A gestão das empresas passa frequentemente por duas questões fundamentais com reflexos laborais incontornáveis: (i) quais são as atividades que devem ser prosseguidas diretamente e quais são as atividades que podem/devem ser externalizadas (“outsourcing”); e (ii) qual é o melhor local para desenvolver certa atividade (“offshoring”). Cumpre deixar, hoje, algumas considerações sobre o “outsourcing”.

A relevância atual e crescente deste fenómeno está diretamente relacionada com a tendencial especialização da economia, isto é, as empresas deixam de integrar todas as fases do seu processo produtivo, concentrando-se no seu “core business”, e externalizam um conjunto amplo de atividades, como por exemplo, o recrutamento e gestão de recursos humanos, o apoio informático e tecnológico, a segurança, a limpeza, a logística e armazenamento, a distribuição, os serviços de “customer care” (por exemplo, através de “call centers”), e as atividades de consultoria legal, fiscal e financeira.
 

Os processos de externalização incluíam, tradicionalmente, atividades como a segurança e a limpeza; todavia, atualmente, o “outsourcing” passou a incluir atividades de elevado valor acrescentado (por exemplo, os serviços informáticos e tecnológicos e a consultoria legal, fiscal, financeira).

Trata-se de um importante instrumento de flexibilidade nas organizações, na medida em que o recurso a empresas especializadas permite reduzir o número de trabalhadores diretos e possibilita o recrutamento de mão-de-obra com as qualificações profissionais adequadas em função das necessidades do mercado.

Vejamos um exemplo.

A Empresa X dedica-se à atividade de confeção de peças de vestuário. Para a distribuição dos seus produtos conta com uma unidade económica composta por 10 trabalhadores e 5 camiões devidamente personalizados com a sua marca. A Empresa X disponibiliza, nas suas instalações, um infantário para os filhos dos seus trabalhadores, no qual estão afetas 6 educadoras de infância.

Imagine-se que a Empresa X decide concentrar-se na confeção de peças de vestuário e, por conseguinte, pretende eliminar a atividade de distribuição e encerrar o referido infantário. De seguida, a Empresa X celebra um contrato de distribuição dos seus produtos com a Empresa Y e cede-lhe os camiões que utilizava na sua atividade. Por outro lado, resolve compensar os seus trabalhadores através do pagamento das mensalidades do infantário explorado pela Empresa W.

Coloca-se a questão de saber se poderá promover o despedimento dos 10 trabalhadores da distribuição e das 6 educadoras de infância.

Ora o despedimento coletivo pode ser fundamentado em encerramento de uma ou várias secções ou estrutura equivalente da empresa ou em redução do número de trabalhadores determinada por motivos de mercado, estruturais ou tecnológicos. À primeira vista, dir-se-ia que a Empresa X poderia promover o despedimento daqueles trabalhadores.

Todavia, no caso da externalização da atividade de distribuição pode colocar-se uma questão de transmissão da unidade económica, isto é, de transmissão da posição jurídica de empregador da Empresa X para a Empresa Y – ou seja, esta empresa deve assumir os 10 trabalhadores e manter-lhes as suas condições de trabalho –, visto que prossegue a atividade de distribuição com os camiões utilizados anteriormente pela Empresa X e com o aproveitamento da sua marca.

Ao invés, no que toca ao encerramento do infantário, o despedimento coletivo não será colocado em causa porque a Empresa W desenvolve a atividade com meios materiais e humanos próprios. Por outras palavras, a Empresa W não será obrigada a assumir os recursos humanos anteriormente afetos ao infantário da Empresa X.

Em suma, o recurso ao “outsourcing” deve implicar uma ponderação dos reflexos laborais do modelo de externalização adotado no caso concreto, de forma a reduzir os conflitos e as contingências laborais.

Nota: artigo publicado no Jornal OJE de 13.5.2014.

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