É uma situação comum nas organizações: um trabalhador conhece profundamente a sua área, apresenta bons resultados, é responsável e destaca-se tecnicamente. Quando surge uma posição de chefia, parece ser a escolha natural.
A promoção pode ser inteiramente merecida. O problema começa quando se assume que saber fazer muito bem um trabalho significa, automaticamente, saber liderar quem o faz.
São competências diferentes.
Uma função de chefia acrescenta novas responsabilidades: definir prioridades, distribuir trabalho, comunicar objetivos, dar feedback, avaliar desempenho, resolver conflitos, gerir diferentes personalidades e tomar decisões que afetam outras pessoas.
Nada disto se aprende apenas por se ter sido um excelente técnico.
E o impacto de uma chefia pouco preparada não fica limitado à própria pessoa. A Gallup1 estima que o responsável pela equipa explica cerca de 70% da variação no nível de envolvimento dos seus trabalhadores. Isto significa que a forma como uma chefia comunica, acompanha, reconhece, organiza e orienta o trabalho pode influenciar significativamente o funcionamento de toda a equipa.
O mercado de trabalho parece já ter percebido esta realidade. No Future of Jobs Report 2025, do Fórum Económico Mundial, 61% dos empregadores identificaram a liderança e influência social como uma competência essencial para a sua força de trabalho. E, no estudo Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn, a formação em liderança surge como uma das práticas de desenvolvimento profissional mais utilizadas pelas organizações.
Há, portanto, uma pergunta que deveria acompanhar qualquer promoção: esta pessoa está preparada para a função que vai passar a exercer?
Preparar uma nova chefia não significa transformá-la num especialista em recursos humanos. Significa proporcionar-lhe ferramentas para lidar com situações que, a partir desse momento, farão parte do seu trabalho.
Como conduzir uma conversa difícil? Como corrigir um trabalhador sem criar um conflito desnecessário? Como dar instruções claras? Como avaliar de forma objetiva? Como gerir alguém que anteriormente era colega? Como delegar sem perder o controlo? E como identificar um problema antes de este afetar toda a equipa?
A formação pode fazer uma diferença concreta. Segundo a Gallup, gestores que recebem preparação em coaching e desenvolvimento de pessoas podem apresentar níveis de envolvimento das suas equipas até 18% superiores, verificando-se igualmente melhorias noutros indicadores de desempenho da própria chefia.
Promover alguém é reconhecer o seu percurso e confiar-lhe novas responsabilidades. Mas essa confiança deve ser acompanhada das condições necessárias para desempenhar a nova função.
Porque uma promoção não deveria ser apenas uma mudança no organograma.
Deveria ser também uma mudança de competências.
Leonor Frazão Grego
